从研发职能部门管理变革到项目管理的案例

A公司是在游戏领域的一家创业公司，团队共150人左右，其中研发80人左右。面临的问题是研发团队交付效率很低，且生产环境总是突发各种用户不可用的问题，并且CEO和研发团队负责人之间有各种沟通矛盾，CEO认为研发负责人无法达到创业公司快速迭代的管理要求。

咨询及解决过程：**与CEO沟通的时候，发现当时A公司的研发负责人已经提出了离职且CEO同意了。所以除了要提供解决方案解决研发团队问题之外，还要确保后续研发团队的管理能够在短期内缺乏研发负责人角色的时候能够稳定进行。一共进行了3次沟通，输出了如下的具体执行举措： 所有研发工程师执行面向倾向自驱力及按照贡献客观考核的行为准则，通过日程工作中的结果价值进行分数化反应（统一的加减分标准）。 研发工程师去职能化管理结构，全部编入项目组。公司横向层面的技术管理通过虚拟的研发管理小组进行统一的架构演进。 研发工程师设定项目组级别的月度/季度的团队绩效奖金制度，奖金的系数与当月/当季度项目的日活/营收/利润情况挂钩。 经过2周的持续沟通，包括对多个关键研发骨干的1对1谈话并应用了上述3个措施之后，研发团队的精神面貌彻底改变，产品与研发工程师配合度大幅提高。 9月份该公司顺利拿到了B轮**。

经过2周的持续沟通，包括对多个关键研发骨干的1对1谈话并应用了上述3个措施之后，研发团队的精神面貌彻底改变，产品与研发工程师配合度大幅提高。 9月份该公司顺利拿到了B轮**。